Jan Schneider působil jako vrchní ředitel Sekce regionální politiky, politiky bydlení a sociálního začleňování na Ministerstvu pro místní rozvoj. V rozhovoru popisuje, jak se za jeho působení podařilo ministerstvo probudit k životu – a jak to celé náhle skončilo příchodem nové vlády.
Tým a kultura jako základ fungování úřadu
Schneider přišel na ministerstvo v době, kdy se tam postupně měnilo vedení. S příchodem nové státní tajemnice se způsob práce proměnil zásadně: vrchní ředitelé se scházeli každý druhý týden, hledali synergie a řešili problémy společně místo toho, aby každá sekce fungovala jako ostrov. Za tři čtvrtě roku se podle Schneidera podařilo posunout ministerstvo dál, než by bylo možné čekat.
Největší brzdou byl proces veřejných zakázek
Interní procesy, zejména veřejné zakázky, označuje Schneider za největší blok, který ministerstvo zdržoval. Paradoxní byl fakt, že se jednalo o resort, který má veřejné zadávání v kompetenci. Podobně komplikované bylo získávání lidí na dobu určitou v rámci Národního plánu obnovy – systém odměňování neumožňoval nabídnout konkurenceschopné podmínky, přestože peníze na to byly.
Předání moci bez předání agendy
Schneider srovnává dvě zkušenosti: přechod od jednoho ministra k druhému v rámci téže vlády, který proběhl standardně a s respektem, a příchod nové vlády po volbách, který byl radikálně jiný. Nástup nového vedení proběhl bez reálného dialogu – od jmenování vlády do vyklizení kanceláře uplynuly čtyři dny.
Proč do státní správy znovu? Protože to má smysl.
Přes zkušenost s náhlým koncem Schneider říká, že by do podobné role šel znovu. Oceňuje možnost dělat věci, které mají přímý dopad – třeba bytový dashboard, který dodnes slouží novinářům, nebo prosazení programů rozvoje bydlení notifikovaných u Evropské komise. A připomíná, že bytová krize nezmizí proto, že o ní někdo přestane mluvit.
